avescos Governance Analyse – die ersten vier Schlüsselbefunde

Im heutigen Teil 2 der Reihe erklären wir Ihnen welche Befunde innerhalb der Governance Analyse uns besonders wichtig sind und stellen Ihnen die ersten vier unserer Liste im Detail vor.

Im ersten Teil unserer Artikelreihe haben wir kurz umrissen, wie sich das Verständnis von Governance im Laufe der Zeit entwickelt hat. Außerdem erfahren Sie dort, welche Definition von Governance avesco nutzt. Last but not least gibt der Beitrag einen ersten Überblick darüber, welche Bereiche avesco bei der Governance Analyse im Detail betrachtet.

Den vollständigen Blog-Beitrag können Sie lesen auf unserem Blog: „Governance einfach erklärt: die Governance Analyse bei avesco“.

Relevante Befunde für die Bewertung in avescos Governance Analyse

In diesem Artikel, dem zweiten Teil unserer Artikelreihe „Governance einfach erklärt“, steigen wir tiefer ein in die Bereiche, die avesco bei der Governance Analyse im Detail betrachtet; Sie lernen die Befunde im Einzelnen kennen, die in die Bewertung der Unternehmen einfließen, die für das Portfolio des avesco Sustainable Hidden Champions Equity Fonds analysiert werden. Im Folgenden erläutern wir Ihnen die ersten vier Befunde im Rahmen unserer Governance Analyse:

1. Unternehmensstrategie und Unternehmensgeschäftsmodell – Was?

Hier betrachten wir, wie Nachhaltigkeitsaspekte in der Unternehmensstrategie und im Geschäftsmodell berücksichtigt werden. Wir klären die Fragen, ob eine Nachhaltigkeitsstrategie formuliert wurde und in welchem Bezug diese zur allgemeinen Unternehmensstrategie steht:

• Wird die Nachhaltigkeit in der gesamten Wertschöpfungskette und holistisch adressiert oder fokussiert sie sich nur auf einzelne Bereiche – etwa Produktnachhaltigkeit / -impact oder unternehmensinterne Nachhaltigkeit?

• Gibt es eine konzernweite, einheitliche Strategie oder werden an unterschiedlichen Standorten oder von AG und Tochtergesellschaften unterschiedliche Strategien verfolgt?
• Welche operativen (messbaren) und strategischen Ziele wurden definiert („If you can’t measure it, you can’t manage it.” – Peter Drucker)?
• Ist die Personalpolitik auf Nachhaltigkeit ausgerichtet, d. h. wird entsprechend für Nachwuchs oder Fachkompetenz im Bereich Nachhaltigkeit gesorgt?

Positiv beim Befund kann hier beispielsweise eine außerordentlich ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie und die holistische Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette in der Unternehmensstrategie bewertet werden.

Negativ hingegen ist es zu bewerten, wenn keine Nachhaltigkeitsstrategie vorliegt, diese nicht ausreichend ambitioniert ist oder der Fokus nur auf Produktnachhaltigkeit, jedoch nicht auf die Nachhaltigkeit im Unternehmen selbst oder in der Lieferkette ausgerichtet ist. Auch das Fehlen einer konzernübergreifenden Strategie ist abzuwerten. Zudem ist es negativ, wenn keine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt wird und damit wesentliche Nachhaltigkeitsauswirkungen, -risiken oder -chancen nicht erkannt werden.

2. Das Impactmanagement (inside-out) – Doppelte Materialität

In diesem Befund betrachten wir, welche positiven (Impact) und negativen (Principal Adverse Impact – PAI) Auswirkungen auf Nachhaltigkeitsfaktoren das Unternehmen für sich erkennt und was es unternimmt, um diese zu stärken bzw. zu reduzieren. Zudem ist es sinnvoll, dass sich Unternehmen Science Based Targets setzen, daher prüfen wir das Vorhandensein dieser.

In der folgenden Übersicht sehen Sie einige beispielhafte PAIs:

• mangelnde Innovation | mangelnder Beitrag zu SDG12
• hohe Treibhausgasemissionen, Energie aus fossilen Brennstoffen, mangelnde Anpassung an den Klimawandel / Klimaschutzmaßnahmen
• vorübergehende / dauerhafte nennenswerte / starke Umweltbelastung, regionale / nationale / internationale Umweltkatastrophen
• Verlust von Arten | Verlust von Ökosystemen oder mangelnder Schutz der biologischen Vielfalt / Ökosysteme
• Verschwendung / Verschmutzung von Wasser- und Meeresressourcen
• Umweltverschmutzung oder ausbeutende Landnutzung
• hohe Abfallintensität und geringe Recyclierbarkeit
• Korruptionsrisiko durch gefährdete Geschäftsfelder / Regionen, unzureichende Maßnahmen oder Hang zu unsauberen Praktiken
• ungebührliche Benachteiligung von Mitarbeiter:innen / Nutzer:innen / Anrainer:innen
• Gesundheits- / Lebensgefährdung von Mitarbeiter:innen / Nutzer:innen / Anrainer:innen
• mangelnde Arbeitssicherheit, Verstoß gegen Menschenrechte / Arbeitsrechte, unfaire Arbeitsbedingungen, mangelnde Bildungsangebote, Einschränkung der Gewerkschafts- und Versammlungsfreiheit
• Diskriminierung oder mangelnde Integration von Gemeinden oder sozialen Minderheiten
• mangelnde Überprüfung der Lieferkette(n)
• Verstöße gegen Steuerpflichten
• Gefährdung des Friedens oder Risiko ökonomischer / politischer Konflikte

Eine positive Bewertung dieses Befundes erfolgt, wenn erhebliche positive Auswirkungen bestehen. Eine Abwertung erfolgt beim Auftreten mehrerer PAIs und mangelndem Management zur Reduzierung dieser.

3. Das Chancen- und Risikomanagement (outside-in) – Doppelte Materialität

In diesem Befund bewerten wir, wie das Unternehmen auf Einflüsse aus dem ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Umfeld reagiert. So können wir betrachtet, inwiefern Chancen erkannt und ins Geschäftsmodell aufgenommen werden. Ein größerer Fokus liegt jedoch auf dem Risikomanagement, der Zuständigkeit für und Vollständigkeit dieses. In diesem Rahmen sollten unter anderem auch Cyberrisken sowie Nachhaltigkeitsrisiken ausreichend berücksichtigt werden. Erfolgt dies nicht, führt es zu einer Abwertung.

4. Die Unternehmensorganisation und -infrastruktur – Wer?

In diesem Befund gehen wir der Frage nach der organisatorischen Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen nach und der entsprechenden Zuständigkeiten:

• Gibt es eine Nachhaltigkeitsabteilung (NA)?
• Wo ist diese in der Organisationsstruktur verankert (Stabstelle, Corporate Center, Vorstandsebene, Corporate Communications)?
• Welche Weisungsrechte und welchen Einfluss hat die NA im Unternehmen?
• Außerdem: Gibt es einen Ethics Director oder eine Ombudsperson?

Darüber hinaus schauen wir uns die Zusammensetzung des Vorstands und Aufsichtsrats an. Dabei bedenken wir unter anderem die Verweildauer der Organe, die Zuständigkeitsnennung, die Bildung von Ausschüssen, die Diversitätspolitik sowie die Unabhängigkeit der Mitglieder und eine angemessene Anzahl an Mandaten.

Es ist fragwürdig, wenn die Nachhaltigkeit nur in der Corporate Communications bzw. PR-Abteilung verortet ist. Kritisch bewerten wir zudem, wenn es im Vorstand oder Aufsichtsrat zu Kontroversen kommt, mehr als die Hälfte der Aufsichtsratsmitglieder nicht unabhängig sind oder ein unmittelbarer Wechsel vom Vorstand zum Aufsichtsrat erfolgt. Auch eine mangelnde Diversitätspolitik (z. B. keine Frauen im Vorstand und auch nicht geplant) führt zur Abwertung.

Fazit

Die Governance Analyse bei avesco stellt ein umfassendes und detailliertes Instrument zur Bewertung von Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit und Governance dar. Im zweiten Teil unserer Artikelreihe „Governance einfach erklärt“ haben wir die ersten vier Schlüsselbefunde dieser Analyse betrachtet und ihre Bedeutung für die Unternehmensbewertung erläutert.

Insgesamt zeigt unsere Governance Analyse, wie wichtig die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und Governance-Aspekten für die Unternehmensbewertung ist. Unternehmen, die in diesen Bereichen gut abschneiden, werden positiv bewertet und als nachhaltig und verantwortungsbewusst angesehen, während Defizite zu Abwertungen führen. Dies unterstreicht die Relevanz dieser Faktoren für Investor:innen und Stakeholder:innen bei der Beurteilung von Unternehmen.

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Die nachhaltigsten Hidden Champions in Europa sind Bestandteil des avesco Sustainable Hidden Champions Equity Fonds.

WKN: A12BKF (I-Tranche) | A1J9FJ (R-Tranche) | A2QJLC (C-Tranche) | A3DCAR (A-Tranche)

Kontakt: Elisabeth Schaper (Marketing) | +49 30 288767-14 | Elisabeth.Schaper@avesco.de

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